Cases LMT
Veel klanten gingen je voor in resultaat.
Organisaties die hun tenderproces blijvend hebben verbeterd.
Ook al gaat het goed, verbeteringen zijn er altijd te vinden die veel opleveren. De bedrijven die LMT heeft geholpen hadden onder andere moeite met één van de volgende situaties.
- vinden en converteren naar klanten
- inschatten van de potentie van de opdracht
- gefragmenteerde informatie en visie op de klant
- eigen feitelijke bedrijfsprestaties in beeld brengen
- aantoonbaar beheersbaar maken van risico’s
- het vinden en beheren van herbruikbare kwalitatieve teksten
- onderscheid en opbouw van hun offerte/tender
- structureel evalueren leidend tot verbeteringen binnen het bedrijf
- structureel contact met klanten
- sturingsinformatie over het commerciële proces
- de inzet van de juiste IT, technieken en hulpmiddelen.
1: Klanten vinden
Case 1 — B2B Dienstverlener: professionaliseren van acquisitie
Situatie
De verkoop was volledig afhankelijk van de eigenaar/oprichter, waardoor de instroom van nieuwe klanten onregelmatig was. Er was geen focus, geen vaste doelgroep en geen actief beheer van de pijplijn voor potentiële klanten. Voor een stabiele toekomst wilde men het klantcontact professionaliseren en minder persoonsafhankelijk maken.
Aanpak
- Duidelijke klantprofielen opgesteld (wat, wie, waarom, waartoe per profiel)
- Boodschap en positionering aangescherpt
- Herhaalbaar acquisitieproces uitgewerkt en overgedragen aan het team
Resultaten
- 2–4× meer gekwalificeerde leads door gefocuste doelgroep benadering
- 15–30% hogere conversie van lead naar klant door betere aansluiting en consistente boodschap
- 10–20% korter verkoopproces door structuur in opvolging
- Stabielere leadflow en voorspelbaardere omzet, minder omzetfluctuaties
Doorlooptijd
6 maanden voor inrichting en overdracht van het volledige acquisitieproces
Houdbaarheid
Structureel — klantprofielen en acquisitieproces zijn overdraagbaar en niet afhankelijk van één persoon. Na overdracht draait het proces zelfstandig.
We kwamen bij LMT met de vraag voor de begeleiding van één voor ons zeer belangrijke klantvraag. Met een groot aantal aanbevelingen toegespitst op onze werkstromen zijn we veel scherper de toekomst ingegaan.”
Case 2 — B2B Softwarebedrijf: conversie van proefperiode naar abonnement verhogen
Situatie
Het bedrijf bood een proefabonnement aan dat in beperkte mate werd afgenomen en in beperkte mate werd omgezet naar een betaald abonnement. Er was geen inzicht in wat klanten tegenhield om door te zetten en geen gestructureerd opvolgproces, ook niet voor afhakers.
Aanpak
- Volledige klantreis in beeld gebracht
- Knelpunten in het aanlanden en de conversie geïdentificeerd en aangepakt
- Duidelijk opvolgproces gemaakt, inclusief een extra stap voor ‘latente klanten’
Resultaten
- 20%+ extra conversies — resulterend in 10%+ extra omzet na 12 maanden
- Kortere doorlooptijd tot abonneren door procesoptimalisatie
Doorlooptijd
Resultaten zichtbaar na 12 maanden; procesaanpassingen gerealiseerd in de eerste maanden van het traject
Houdbaarheid
Structureel — het opvolgproces is geborgd in de werkwijze. Verbeteringen zijn meetbaar per cohort en bij te sturen.
De verhoging van de aanvraag voor proefabonnementen heeft plaats gevonden door betere online marketing en is via een andere leverancier verlopen.
2: Tenders Selecteren
Case 3 — Onderaannemer GWW: strategische selectie van aanvragen
Situatie
Het bedrijf had 130 medewerkers, €33M omzet en behandelde circa 500 aanvragen per jaar met een aanvraagportefeuille van €250M. Alle binnenkomende aanvragen werden serieus behandeld. Circa 25% werd afgeschreven door drukte, voor de rest werd serieus zijn best gedaan. Voldoende tenders werden gewonnen voor een rendabel bedrijf, maar er was geen touw te knopen aan de reden waarom. Dat leverde uitdagingen op in de uitvoering en de verdeling van de werklast.
Aanpak
- Selectieproces ingevoerd voor het vaststellen van de potentie per aanvraag
- Potentiële opdrachten verdeeld naar werkcategorieën
- Inschrijving alleen als de organisatie dat op basis van criteria wil
- Proces per werkcategorie ingericht met monitoring op inhoud en verloop
Resultaten
- Aantal ingediende tenders gedaald van 350 naar 200 (43% minder) — bewust gekozen, niet door gebrek
- Winratio gestegen van 19% naar 37,5% — bijna verdubbeld door betere selectie en betere tender
- Kansarme tenders per categorie met 100% gedaald na invoering selectieproces
- 15% snellere doorlooptijd door inzicht en sturing in tenderhuiswerk vooraf
- ROI binnen 6 maanden: één tender beter uitgevoerd dekte de investering
Doorlooptijd
2–4 weken voor inrichting selectieproces; resultaten (winratiostijging) zichtbaar binnen eerste selectieronden
Houdbaarheid
Blijvend — selectieproces per werkcategorie is gestandaardiseerd. Beslissingen worden op feiten genomen, niet op onderbuikgevoel. Kennis is geborgd in het proces, niet in personen.
Case 4 — Facilitaire dienstverlener: gestructureerde Go/NoGo besluitvorming
Situatie
Het bedrijf bestond uit meerdere divisies die elk hun eigen beleid en procedure hadden voor het uitschrijven van offertes. Bij grotere offertes waarbij samengewerkt moest worden, liep men tegen de tekortkomingen van deze versnipperde werkwijze aan. Men zag dat uniformiteit in kwaliteit en uitstraling de winkans ten goede kon komen.
Aanpak
- Eerdere tenders van de diverse divisies en het concern geanalyseerd
- Selectieprocedure per divisie en voor divisie-overstijgende aanvragen ontwikkeld als advies voor Go/NoGo
- Multifunctionele teams aangesteld voor Go/NoGo beslissingen
- Structureel gewerkt aan uniformiteit en kwaliteit van offertes
Resultaten
- Winkans van ingediende offertes stijgend: +20% binnen 2 maanden na invoering
- Inzicht in tenderinspanning leidt tot betere en consistentere Go/NoGo besluitvorming
- Motivatie van betrokken medewerkers stijgt door meer successen
Doorlooptijd
Eerste resultaten (+20% winkans) zichtbaar binnen 2 maanden na invoering van het selectieproces
Houdbaarheid
Structureel — centrale selectieprocedure is divisie-overstijgend geborgd. Multifunctionele teams zorgen voor consistente beslissingen, onafhankelijk van individuen..
De verhoging van de aanvraag voor proefabonnementen heeft plaats gevonden door betere online marketing en is via een andere leverancier verlopen.
3: Tender opstarten
Case 5 — Schoonmaakbedrijf: grip op het offerte-opstartproces
Situatie
Accountmanagers waren verantwoordelijk voor het binnenhalen van nieuwe opdrachten en leidden daardoor ook de offertetrajecten. Afhankelijk van de grootte van het project en beschikbaarheid werden mensen toegevoegd. Door deze ad hoc werkwijze ontbrak brede kennis over het tenderproces, fluctueerde de kwaliteit van offertes en had men geen idee hoe offertes zouden vallen bij de klant.
Aanpak
- Gestructureerde opstartbijeenkomst ingevoerd met kennisdeling over klant, bedrijf, risico-inventarisatie en offertestrategie
- Proces drie keer begeleid: voordoen (1e keer), nadoen onder begeleiding (2e keer), zelf doen met medewerkers (3e keer
Resultaten
- +35% win-rate door verrijkte en gedeelde inzichten, betere klantfocus en beter onderscheid
- Na 4 maanden discussie gestart over uniformering van de diverse offertes
- Meer betrokkenheid en trots bij medewerkers door gezamenlijke opstart
- Opstartbegeleiding 3 keer in 3 maanden gedaan — daarna zelfstandig geborgd
Doorlooptijd
3 maanden begeleiding (3 sessies); daarna volledig zelfstandig uitvoerbaar
Houdbaarheid
Zelfstandig geborgd na drie sessies (voordoen, nadoen, overdragen). Het bedrijf voert het opstartproces sindsdien intern uit zonder externe ondersteuning.
Case 6 — Software integrator: feiten en strategie als basis voor de opstart
Situatie
Klantvragen werden goed gelezen en er werd gestuurd op wat de klant wilde zien. De tendermanager haalde informatie op bij de organisatie en leveranciers. Er was echter geen echte strategie voor de tender en de focus op klantwaarde schoot tekort. Het winnen van een tender was daardoor altijd een verrassing — net als de uitvoering. Men wilde de winkans vergroten en minder verrast worden in de uitvoering.
Aanpak
- AI ingezet voor analyse, dataverzameling en structurering
- Startbijeenkomst geïntroduceerd om kennis te delen over klant en bedrijf, risico’s, strategie en plan van aanpak
- Feiten verzameld als sturing voor besluitvorming en verdere opzet van de tender
Resultaten
- Winpercentage gestegen met 20% in 6 maanden na invoering van de gestructureerde opstart
- Tenders kwalitatief beter ervaren door klanten: +25% score
- Besluitvorming, planning en verloop op tijd door sturing op feiten
Doorlooptijd
Eerste resultaten zichtbaar na 6 maanden
Houdbaarheid
Structureel — AI-ondersteunde informatiefase en startbijeenkomst zijn ingebed in het vaste tenderproces. Minder verrassing in uitvoering door gedeeld startpunt.
“LMT heeft met een gevarieerd op maat gemaakt programma een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling en het succes van onze positionering. Dit deden ze in goede combinatie met de dagelijkse uitvoering van de lopende taken, waardoor een steeds beter functionerend proces en team ontstond. De oplevering van een ISO-handboek was de spreekwoordelijke kers op de taart.”
4: Tender opstellen
Case 7 — Landelijk Ingenieursbureau: van 'elke tender uniek' naar structureel hergebruik
Situatie
Iedere vraag werd als uniek beschouwd en kreeg dezelfde aanpak: nieuwe tekst, nieuwe kentallen, nieuwe lay-out, nieuw team. Hierdoor was de vergelijkbaarheid en kwaliteit tussen aanbiedingen zeer divers. Bereidheid tot deelname en het succes waren daardoor laag.
Aanpak
- Standaarden opgezet per soort aanbieding met bibliotheek van herbruikbare ‘bouwblokken’.
- AI ingezet voor het opstellen van eerste concepten
- Reviews door derden structureel opgenomen in het proces
Resultaten
- Winratio gestegen van 15% naar 35% — gemeten na implementatie van de aanpak
- Meer dan 75% van tenderteksten hergebruikt vanuit de bibliotheek
- Doorlooptijd per tender met 35% gedaald
- Meer vertrouwen van klanten en vanuit eigen organisatie: betere offertes, hechtere teams
Doorlooptijd
6 maanden voor opbouw bibliotheek en eerste meetbare resultaten
Houdbaarheid
Blijvend — bibliotheek groeit bij elke tender. Mits onderhouden (actualisatie kentallen, nieuwe bouwblokken) blijft de kwaliteitswinst structureel zonder extra inspanning.
Case 8 — IT-dienstverlener (uitbestede diensten): uniformiteit en winratio verbeteren
Situatie
Contracten worden voor vele jaren vergeven, dus de belangen zijn groot. Tenders zijn onderling moeilijk te vergelijken, terwijl de dienstverlening niet wezenlijk verschilde. Reviewmomenten op onder ander compliance, feiten, begrip ontbraken waardoor verbeterpunten laat of niet werden ontdekt. De tenders moesten kwalitatief beter en uniformer worden.
Aanpak
- Analyse wees vijf klantengroepen aan; per groep templates gemaakt
- Veel gevraagde en voorkomende prestaties onder beheer gebracht
- Met AI een makkelijk doorzoekbare bibliotheek aangelegd
- Reviewrondes een vast onderdeel van het tenderproces gemaakt
Resultaten
- Winratio verbeterd van 15% naar 35% in het eerste jaar na implementatie
- Tijd voor het opstellen van een tender gedaald met 35% door hergebruik en standaardisatie
- Tenderkwaliteitsscore van klanten 25% hoger
Doorlooptijd
Resultaten (winratio, tijdsreductie, kwaliteitsscore) gerealiseerd binnen het eerste jaar na invoering
Houdbaarheid
Structureel — bibliotheek met prestaties groeit doorlopend. Reviewproces is geborgd als vaste processtap. Resultaten zijn meetbaar en herhaalbaar per klantengroep.
Coaching zorgt ervoor dat de aandachtgebieden niet worden vergeten in de praktijk. Om die reden is Aarsleff Leidingrenovatie een meerjarige overeenkomst met LMT aangaan. Het mooie is, dat we daarmee ook onze klanten helpen. We kijken nu ook naar de mogelijkheden om blijvend te verbeteren en te innoveren. Echt teamwerk!”
5: Tender evalueren
Case 9 — IT-beveiliger: van stabiele matige score naar structureel leren en verbeteren
Situatie
Door een goede naam en prestaties ontbrak het niet aan aanvragen en werden er voldoende tenders gewonnen. Toch was het percentage verloren tenders met 75% hoog. Na elke tender werd direct overgegaan op de volgende. Dezelfde fouten — te algemeen, zwakke onderbouwing — herhaalden zich structureel. Men wilde weten waarom hun tenders niet tot meer opdrachten leidden
Aanpak
- Standaard interne evaluatie ingevoerd na elke tender
- Klanten wordt nu standaard om een evaluatie gevraagd (bij winst én verlies)
- Verbeteringen uit evaluaties geprioriteerd en toegewezen aan eigenaren
Resultaten
- +35% meer gewonnen tenders in 18 maanden door kwalitatievere en feitelijke invulling van de klantvraag
- Verhoogde kwaliteitsuitstraling zorgde voor extra aanvragen bij bestaande klanten
Doorlooptijd
2–4 weken voor inrichting evaluatiestructuur; eerste resultaten (+50% gewonnen tenders, extra aanvragen) zichtbaar na 6 maanden
Houdbaarheid
Doorlopend — evalueren is een vaste processtap. Verbetering accumuleert: elke tender levert input voor de volgende. Extra aanvragen van bestaande klanten zijn een direct aantoonbaar neveneffect.
Case 10 — Adviesbureau: van relationeel offreren naar een lerende organisatie
Situatie
Opdrachten werden als een hoogst relationele activiteit ervaren, waardoor de wijze van offreren erg individueel en divers was. Naarmate grotere opdrachten werden aangenomen, groeide de wens voor een proces dat onafhankelijker van personen werkt.
Aanpak
- Representatieve doorsnede van gedane tenders geëvalueerd
- Verbeteren een vast agendapunt op de commerciële agenda gemaakt
- Personen verantwoordelijk gemaakt voor verbeteren en opvolging
Resultaten
- Circa 15% hogere kwaliteitsscore op kwalitatieve beoordelingscriteria
- Win-/verliesanalyse maakte keuzes over doelmarkten scherper
Doorlooptijd
2–4 weken voor inrichting evaluatieproces; daarna doorlopend als vast agendapunt
Houdbaarheid
Geborgd — evaluaties zijn ingebed in de commerciële overlegstructuur.
“Het leerpad is helder geworden en de basis voor verdere ontwikkeling gelegd.”
6: Herhalen van de tender
Case 11 — Bouwbedrijf GWW: van versnipperde informatie naar centrale kennisbase
Situatie
Het duurt enige tijd voordat een aanvraag daadwerkelijk invulling krijgt. De resterende tijd tot indienen is daardoor vaak korter dan wenselijk. Daarnaast is men veel tijd kwijt doordat informatie inconsistent, soms onjuist en versnipperd is. Het gevolg: stress, matig kwalitatieve inschrijvingen en uitdagingen in de realisatie.
Aanpak
- Centrale, beheerde kennisdatabase ingericht
- Standaard tender ‘bouwblokken’ opgezet
- AI ingezet op eigen data voor snelle ontsluiting van relevante bouwblokken
Resultaten
- 35% meer tijd beschikbaar voor strategie en aanpak
- 100% juiste data altijd beschikbaar — geen fouten door verouderde informatie meer
- Meer trots en minder stress bij betrokken medewerkers
Doorlooptijd
10 weken voor initiële opbouw kennisdatabase en bouwblokken; daarna doorlopend onderhoud
Houdbaarheid
Structureel — kennisbase groeit bij elke tender. Actualisatieproces geborgd. Kwaliteit en betrouwbaarheid zijn onafhankelijk van individuele medewerkers.
Case 12 — Cateraar: van 0% naar 70% hergebruik van tenderinformatie
Situatie
Het bedrijf werkte succesvol, maar het verkoopverhaal steunde wel een beetje op bluf en het naar de mond praten van de klant. Toen klanten meer om bewijs gingen vragen, was dat een uitdaging. Tevreden klanten zorgden ervoor dat de feiten over prestaties alsnog in beeld konden worden gebracht.
Aanpak
- Representatieve doorsnede van gedane tenders geëvalueerd
- Verbeteren een vast agendapunt op de commerciële agenda gemaakt
- Personen verantwoordelijk gemaakt voor verbeteren en opvolging
Resultaten
- Circa 15% hogere kwaliteitsscore op kwalitatieve beoordelingscriteria
- Win-/verliesanalyse maakte keuzes over doelmarkten scherper
Doorlooptijd
2–4 weken voor inrichting evaluatieproces; daarna doorlopend als vast agendapunt
Houdbaarheid
Geborgd — evaluaties zijn ingebed in de commerciële overlegstructuur.
“Het leerpad is helder geworden en de basis voor verdere ontwikkeling gelegd.”
7: Klanten binden
Case 13 — Infra-Ingenieursbureau: van reactief klantcontact naar voorkeurspositie
Situatie
Over het verkrijgen van nieuwe opdrachten viel niet te klagen, maar van een echte voorkeurspositie bij klanten was weinig te merken. Klantcontact vond uitsluitend plaats tijdens lopende projecten of bij klachten. Er was geen systematisch inzicht in aankomende aanbestedingen of diepgaandere kennis van de klant.
Aanpak
- Relatieplan opgezet op 3 klantniveaus (operationeel, tactisch, strategisch)
- Kennissessies voor klanten georganiseerd o.a. over technische en wettelijke ontwikkelingen
- CRM ingericht voor vastlegging van contactmomenten en signalering van aankomende tenders
Resultaten
- Herhaalopdrachten gestegen van 40% naar 60% na invoering structureel relatiebeheer
- Weken meer voorbereidingstijd per tender door vroegtijdig inzicht in aankomende aanbestedingen
- Ervaren kwaliteit leidt tot meer mond-tot-mondreclame en instroom van nieuwe klanten
Doorlooptijd
6-8 weken voor inrichting relatieplan en CRM; daarna doorlopend uitvoerend
Houdbaarheid
Doorlopend — relatieplan wordt jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld. CRM borgt continuïteit bij wisseling van medewerkers. Herhaalopdrachten groeien cumulatief.
Case 14 — IT-beveiliger: van inwisselbare leverancier naar verlengstuk van de klant
Situatie
Voor contracten die opnieuw in de markt werden gezet, bleek de winkans even groot als bij onbekende klanten. Dit deed vermoeden dat de dienst makkelijk inwisselbaar was of dat er alleen op kosten werd geconcurreerd. Door het operationele karakter van de contacten had de niemand hier weet van. Men wilde zich beter op klantbehoeften gaan richten teneinde daarin te groeien.
Aanpak
- Relatieplan opgezet voor drie typen klanten met specifieke contactstrategie per type
- Informatie over relevante ontwikkelingen en de consequenties voor de klant vast onderdeel van klantcontact gemaakt
- Accountmanagementstructuur ingericht met rollen op operationeel, tactisch en strategisch niveau
Resultaten
- Contractverlengingspercentage gestegen na invoering gestructureerd relatieoverleg
- Klanttevredenheidsscores hoger: niet langer slechts een IT-beveiliger, maar een verlengstuk van de klantorganisatie
- Extra omzet bij strategisch belangrijke klanten door verdieping van de relatie
Doorlooptijd
8-12 weken voor inrichting relatieplan en accountmanagementstructuur; daarna doorlopend
Houdbaarheid
Structureel — accountmanagementrollen zijn belegd en niet persoonsafhankelijk. Relatieplan wordt jaarlijks bijgesteld op basis van klantontwikkelingen.
8: Tenderproces organiseren
Case 15 — Bouwbedrijf: verlies naar gestructureerd tenderproces
Situatie
Het opstellen van tenders liet te wensen over: ruim 75% werd verloren terwijl er voldoende capaciteit op werd ingezet. Externen die werden ingehuurd maakten geen verschil. Door de (vermeende) diversiteit van de tenders was het moeilijk een reden aan te wijzen voor de verliezen. Men wilde meer grip en een beter resultaat.
Aanpak
- Selectiecriteria voor tenders opgesteld
- Tenderproces en structuur ingevoerd
- Feiten over prestatie, waarde en waardering vastgesteld
- Aanzet tot automatisering (pre-AI) van diverse processtappen gegeven
- Meting voor het tenderproces en bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen opgezet
Resultaten
- Gewonnen tenders gestegen met 40% na volledige implementatie van proces en structuur
- Inzicht in de prestatie indicatoren van het commerciële proces gekregen waarop gestuurd kan worden.
- Minder behoefte aan externe inhuur
Doorlooptijd
8 maanden voor opzet en inrichting van het volledige tenderproces en besturingsstructuur
Houdbaarheid
Blijvend — tenderproces is ingebed in de organisatiestructuur met meetbare KPI’s. Automatisering van processtappen vermindert afhankelijkheid van individuele inzet.
“Een en ander heeft direct al geleid tot mooie opbrengsten. Mede door de herkenbare, praktijkgerichte invulling met uitdagende doorkijkjes en reflectiemomenten heeft één en ander ervoor gezorgd dat het geleerde direct toepasbaar is en niet in de theorie blijft steken.”
Case 16 — Facilitaire Management organisatie: van 'overal toepasbaar' naar strategisch tenderen
Situatie
Omdat men vond dat facility management overal toepasbaar was, ontbrak een duidelijke strategie over bij wie en waar de dienstverlening het beste tot zijn recht kwam. Daarom werd op veel aanvragen ingeschreven en werden al naar gelang de gevoelde noodzaak experts ingehuurd. De resultaten waren tegenvallend en de klantportfolio divers. Men zocht naar rationalisatie.
Aanpak
- Door meting inzicht verkregen in het feitelijke verloop en de prestaties van het tenderproces
- Database met AI geïntroduceerd als vaste hulp in het tenderproces (betere selectie, feitelijke data, kwalitatieve tekstblokken)
- Herziening van de tenderprocessen doorgevoerd
- KPI’s opgezet voor tenders en de bijdrage aan het bedrijfsproces
Resultaten
- Meer dan 40% tijdsbesparing in het opstellen van tenders door gestructureerd proces en AI-ondersteuning
- Verbeterde beslissingen over wel/niet inschrijven geven direct ruimte voor de juiste tenders
- Hogere kwaliteit en grotere win-kans leiden tot hogere omzet
Doorlooptijd
8 maanden voor meting, procesherziening en invoering KPI-structuur
Houdbaarheid
Structureel — KPI’s maken voortgang zichtbaar en stuurbaar. AI-database is vast onderdeel van het proces. Verbeteringen worden gemeten en bijgestuurd per kwartaal.